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Abbildung 4Aus „Porters Five Forces: warum die Firma mehr zählt als die Branche“

Five Forces und das Mittelfeld: Varianzkomponenten ohne die Spitzenreiter und Schlusslichter jeder Branche

Ohne die zwei Spitzenreiter und die zwei Schlusslichter jeder Branche schrumpften die Unterschiede zwischen Unternehmen auf ein Fünftel bis ein Drittel; die dauerhafte Branchenkomponente blieb bei 91 bis 115 Prozent ihres Werts.

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Abbildung 4Five Forces und das Mittelfeld: Varianzkomponenten ohne die Spitzenreiter und Schlusslichter jeder Branche

Five Forces und das Mittelfeld, berechnet nach Hawawini u. a. (2003), börsennotierte US-Unternehmen 1987 bis 1996. Ohne die zwei Spitzenreiter und die zwei Schlusslichter jeder Branche lag die Unternehmenskomponente der Varianz bei 30,9 % ihres Werts für alle Unternehmen beim Economic Profit, 21,2 % beim Marktwert und 27,6 % bei der Gesamtkapitalrentabilität; die dauerhafte Branchenkomponente bei 91,3 %, 107,9 % und 115,2 %.50 %100 %Unternehmenskomponente, Economic Profit31 %Unternehmenskomponente, Marktwert21 %Unternehmenskomponente, ROA28 %Dauerhafte Branchenkomponente, Economic Profit91 %Dauerhafte Branchenkomponente, Marktwert108 %Dauerhafte Branchenkomponente, ROA115 %UnverändertOhne Spitzenreiter und Schlusslichter, % des Werts aller UnternehmenFive Forces und das Mittelfeld, berechnet nach Hawawini u. a. (2003), börsennotierte US-Unternehmen 1987 bis 1996. Ohne die zwei Spitzenreiter und die zwei Schlusslichter jeder Branche lag die Unternehmenskomponente der Varianz bei 30,9 % ihres Werts für alle Unternehmen beim Economic Profit, 21,2 % beim Marktwert und 27,6 % bei der Gesamtkapitalrentabilität; die dauerhafte Branchenkomponente bei 91,3 %, 107,9 % und 115,2 %.50 %100 %Unternehmenskomponente, EconomicProfit31 %Unternehmenskomponente, Marktwert21 %Unternehmenskomponente, ROA28 %Dauerhafte Branchenkomponente,Economic Profit91 %Dauerhafte Branchenkomponente,Marktwert108 %Dauerhafte Branchenkomponente, ROA115 %UnverändertOhne Spitzenreiter und Schlusslichter, %des Werts aller Unternehmen

Quelle: Eigene Berechnung nach Hawawini u. a. (2003), Strategic Management Journal 24(1): absolute Varianzkomponenten für 562 börsennotierte US-Unternehmen, 1987 bis 1996 (Tabelle 4, S. 11), und für 342 Unternehmen ohne die zwei Spitzenreiter und die zwei Schlusslichter jeder Branche (Tabelle 7, S. 13). Jeder Balken zeigt die Komponente der Stichprobe ohne Spitzenreiter und Schlusslichter in Prozent der Komponente aller Unternehmen für dasselbe Maß.

PNG4:3, 1600 × 1200, mit Titel, Quellenangabe und Nachweis im Bild isoglu-2026-porters-five-forces-modell-abb04.png

Quelle und Evidenz

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  • A A gegen die gedruckte Seite der Primärquelle geprüftB Primärquelle, nur TextebeneC belastbare SekundärquelleD berichtet Leaders and losers: a leader has the best result in its industry for the most years (ties by cumulative value), a loser the worst; the reduced sample drops each industry’s top two and bottom two by the measure used, leaving 342 firms and 3,420 observations (pp. 10, 11, 13): "a reduced sample that excludes the top two value leaders and bottom two value losers in the industry"; "The reduced sample contains 3420 observations for 342 firms across the 55 industry classifications"; "a firm’s performance must be the highest in its industry for the maximum number of years over the sample period"; "excludes each industry’s top two leaders and bottom two losers according to the performance measure used"Hawawini, Subramanian and Verdin (2003)
  • A A gegen die gedruckte Seite der Primärquelle geprüftB Primärquelle, nur TextebeneC belastbare SekundärquelleD berichtet Absolute components, Tables 4 and 7: the firm component falls on all three measures while the industry component rises for ROA and TMV/CE and stays about the same for EP/CE; a few firms dominate intra-industry variance and firm effects (pp. 11 to 13): "In terms of variance component estimates, the firm factor contributes less across all three measures of performance, while industry factors increase for ROA and TMV/CE, and remain almost the same for EP/CE"; "only a few firms that capture or destroy a large part of industry’s value dominate intra-industry variance and firm effects"Hawawini, Subramanian and Verdin (2003)
  • B A gegen die gedruckte Seite der Primärquelle geprüftB Primärquelle, nur TextebeneC belastbare SekundärquelleD berichtet Figure 4 arithmetic from Hawawini Tables 4 and 7: firm 0.000820/0.002650 = 30.9%, 0.232559/1.095386 = 21.2%, 5.697587/20.643661 = 27.6%; stable industry 0.000578/0.000633 = 91.3%, 0.412727/0.382606 = 107.9%, 5.413565/4.700882 = 115.2%; the stable-only comparison from Table 8 (G5 F1); what collapsed was the firm component, the industry component changed little and rose on two measures as the authors note (G5 F7); trimming by the outcome narrows dispersion by constructionAuthor computation

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Isoglu, S. (2026). Five Forces und das Mittelfeld: Varianzkomponenten ohne die Spitzenreiter und Schlusslichter jeder Branche [Figure]. isoglu.com. https://isoglu.com/de/insights/exhibits/isoglu-2026-porters-five-forces-modell-abb04/

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